Leiderschap over de Nederlandse grens: dealen met verschillende culturen op de werkvloer

26 jaar geleden begon hij z’n carrière bij Ormit Talent. Inmiddels heeft Jasper van Brakel een stevig internationaal CV opgebouwd en is hij nu CEO van RSF Social Finance in Amerika. Jasper deelt zijn visie op verschillende leiderschapsstijlen in verschillende landen én hoe het is leiding te geven in de harde zakenwereld van Amerika.

Ormit Talent: een goede combi van leiderschapstraining en kennis maken met grote organisaties

Nadat hij z’n master had behaald, had Jasper geen idee wat hij wilde gaan doen. Wat hij wel wist is de grote aantrekkingskracht van grote bedrijven en leiderschapsrollen. Toen kwam Ormit Talent op z’n pad, wat Jasper betreft een geweldige kans om beide te combineren. “Ik zag Ormit Talent als de kans om mijn profiel verder uit te bouwen, toch wat meer formele training op het gebied van leiderschap te krijgen en verschillende bedrijven van binnen te zien. Om zo uiteindelijk een beter beeld te krijgen van wat er bij mij past en waar ik goed in ben. Het was een groot feest toen ik hoorde dat ik was aangenomen. We zijn in 1998 met elf poolgenoten gestart en het was een fantastische ervaring die ik absoluut kan aanraden.”

Een internationale carrière? Yes we can!

Jasper is uiteindelijk na zijn traineeship nog twee jaar blijven plakken bij Ormit Talent, maar toen hij de kans kreeg om naar Duitsland te vertrekken om bij Weleda aan de slag te gaan, greep hij die met beide handen aan. “Bij Weleda heb ik een aantal rollen gehad en heb bijna zes jaar in Duitsland gewoond. Ik ben uiteindelijk gevraagd of ik CEO van Weleda in Noord-Amerika wilde worden. Daar hoefde ik niet heel lang over na te denken, dat was zo’n geweldige kans. Dus toen zijn we met ons gezin in 2008 naar New York verhuisd. Voor Weleda was ik verantwoordelijk voor het leiden van Weleda in de VS, Canada en Mexico, en heb ik een groeistrategie uitgezet en uitgevoerd. Daarnaast was ik ook nog lid van het Global Commercial Leadership Team vanuit Basel. Ook heb ik als interim-directeur Weleda Benelux gereorganiseerd.”

Na een mooie carrière bij Weleda, besloot hij om zijn kennis in te zetten voor het investeren in bedrijven die een positieve bijdrage willen leveren aan een betere maatschappij. “In 2016 ben ik uiteindelijk bij Weleda vertrokken en als investeerder en commissaris aan de slag gegaan. Ik wilde graag voor purpose driven organisaties werken, businesses die de wereld een beetje beter maken. Ik heb toen mooie organisaties geholpen met het runnen van hun bedrijf, moeilijke beslissingen nemen en groeistrategieën opzetten. En toen kwam RSF Social Finance voorbij en kreeg ik zelf de vrijheid om een team te bouwen, een strategie te ontwikkelen en de eindverantwoordelijkheid voor een organisatie te dragen. Dat past toch meer bij mij dan wanneer je aan de zijlijn staat als investeerder of lid van een RvC.”

Meet me in the middle: de culture shock van gestructureerd Duitsland en enthousiast Amerika

Jasper heeft dus veel ervaring met verschillende grote, complexe organisaties, cultuurverschillen op de werkvloer, en heeft zelf ook wel een culture shock of twee ervaren: “Mijn tijd bij Ormit heeft me geholpen om een bepaalde sensitiviteit voor andere culturen te hebben. Het vermogen om jezelf te kennen en als leidinggevende in de context van de cultuur waarin je terecht komt. Culturen verschillen enorm van land tot land, culturele sensitiviteit is dan belangrijk. Maar waar geen enkele voorbereiding voor is, is de taal en de naunce van communicatie in een vreemde taal. Dat kost veel energie in het begin en het duurt een tijdje voordat je daaraan wendt. Ik sprak natuurlijk wel Duits en Engels, maar ik heb gemerkt dat het mij twee jaar kost voordat het makkelijk loopt, zonder dat je bij alles moet nadenken. Ook het verhuizen naar en wonen in een ander land was een grote verandering. Alles is anders. En dat duurt gewoon een tijdje voordat je daarin thuis raakt.”

“Wat best een shock was, is de overgang van Duitsland naar Amerika. In Duitsland werken ze heel gestructureerd. Dingen worden degelijk gedaan. Elke meeting heeft een agenda, een doelstelling en er wordt daar erg hard gewerkt. Als ik met een idee kwam, kreeg ik altijd minstens vijf redenen te horen waarom dat niet zou werken. Er is veel weerstand en je wordt er intellectueel uitgedaagd, een soort pressure test. Gewoon om te kijken of dat idee blijft staan en als het blijft staan, dan was elk mogelijk scenario goed doordacht en weet je min of meer van tevoren dat een plan ook gaat werken.”

“In New York ging het allemaal veel minder gestructureerd, er wordt daar hard gewerkt, maar lang niet zo gestructureerd als in Nederland en al helemaal niet zoals in Duitsland. Ik vond de Amerikaanse cultuur eigenlijk meer andersom. Je komt met een idee en iedereen is gelijk enthousiast: “wow, that’s a great idea, let’s do it!” En dan kom je onderweg erachter dat je een aantal dingen bent vergeten en moet je dus veel meer bijsturen. Ik zou niet kunnen zeggen wat nou effectiever is hoor, er valt voor beide wel wat te zeggen. Het is meer een kwestie van welke stijl het beste bij je past.

Ik vind dat Nederland hierin een beetje in het midden zit. Wij zijn heel goed in het maken van lijstjes en structureren, maar kunnen ook heel enthousiast worden over iets. De VS is in verschillende opzichten een merkwaardige samenleving met enorme verschillen tussen mensen qua opvatting, in cultuur, tussen arm en rijk etc.. En toch bevalt het nog steeds uitstekend. Er hangt hier toch iets in de lucht en er is een fijne can-do mentaliteit. En ik voel ook letterlijk en figuurlijk de ruimte die ik in Nederland minder voel.”

Leidinggeven in het buitenland, tricky business?

Cultuurverschillen zijn er dus altijd, maar hoe geef je dan, als Nederlander die ook z’n eigen opvattingen meeneemt, leiding aan mensen in andere landen? Jasper: “Realiseer je in het begin dat je niks weet en dat je vooral moet luisteren, kijken en leren. Je bent altijd aan het leren. Leiderschapsstijlen verschillen zeker per land. Wat me opvalt is dat in Nederland leidinggeven lastig kan zijn omdat autoriteit niet als een gegeven wordt beschouwd. Dus het feit dat je de baas bent wil niet zeggen dat mensen dan ook gaan doen wat je vraagt of zegt. In Duitsland is het veel directiever en wat meer vanuit autoriteit. En in Amerika wordt er meer naar de leidinggevende gekeken als iemand die de toon bepaalt en een visie moet hebben. Er wordt meer naar de leidinggevende gekeken als degene die bepaalt waar ze als organisatie heen gaan. En vervolgens bepalen mensen of de daarbij willen horen of niet. In plaats van gezamenlijk een visie neerzetten voor de toekomst. In de Amerikaanse context is het vaak effectief om te zeggen “I would like to hear from you before I make a decision”. Terwijl ik dat in Nederland niet zo snel zou zeggen.”

“Ik vind de definitie voor leiderschap van The Center for Creative Leadership een mooie. Dat gaat over het zorgen voor direction, alignment en commitment. Dat zijn de drie dingen waar een leider goed naar moet kijken: helderheid over waar we heen gaan, de resources daarop afstemmen, en ervoor zorgen dat er draagkracht is binnen het team. Ik heb heel erg gemerkt dat in de verschillende landen waarin ik heb gewerkt de verdeling van die mix anders is. En hoe je met die drie ingrediënten als leidinggevende omgaat zal per land verschillen.”

Travel. Tourism. Decide in life. What direction to take Reinvent yourself. New life.

Good business and doing good, het kan!

Amerika staat bekend als een harde zakenwereld die vooral kapitaal-gedreven is. Hoe is het dan om CEO te zijn van een organisatie die eigenlijk het tegenovergestelde lijkt te doen? Jasper: “Amerika is inderdaad heel kapitaal-gedreven, maar er is tegelijkertijd ook een grote groep die zich realiseert dat dit niet de toekomst is. “What got us here, won’t get us there.” Dus de principes en de manier van werken die ons in de huidige situatie heeft gemanoeuvreerd, is misschien niet precies hetzelfde als wat ons naar de volgende fase brengt. Bij RSF Social Finance financieren we ‘good business and doing good’ en dat kan elkaar versterken. Dat betekent dat we bedrijven financieren die de wereld verbeteren, maar het als een bedrijf runnen met best practices van leiderschap en business. We laten zien dat je geld op een manier kunt verdienen en gebruiken die de economie ondersteunt en een aantal van de problemen oplost waarvan we allemaal weten dat ze er zijn. En dat je dat kan doen op een manier die niet filantropisch is, maar op basis van goede bedrijfsvoering en winstgevend is. Je hebt hier wel een gezonde dosis moed voor nodig want er zijn altijd mensen die zeggen dat wat wij hopen te bereiken niet kan.”

Leiderschapsambities?

Voor de leiders van morgen heeft Jasper ook nog wel wat advies klaarliggen: “Zorg ervoor dat je één of meerdere personen om je heen hebt die je een spiegel voorhouden. Die jou vragen stellen en daar maar één belang bij hebben, namelijk om jou te ondersteunen in jouw ontwikkeling als leidinggevende en om je te helpen je weg te vinden. En dat een leven lang. Ik zou iedere leidinggevende willen aanraden om een aantal mensen uit je omgeving te vragen of je ze een aantal keer per jaar mag trakteren op een etentje. Met als enige doel dat je volledig open beschrijft waar je mee bezig bent en wat je moeilijk vindt. Een soort klankbord waarbij je volledig in vertrouwen op tafel kan gooien waar je tegenaan loopt is iets wat ik iedereen toewens.”